Gr-менеджмент как способ влияния для принятия решений

GR-тренд – достаточно новая тенденция в Украине, начавшаяся активно развиваться последние 5-7 лет. Взаимодействие частного бизнеса с властью всегда привлекало крупных игроков с желанием влиять на принятие управленческих решений. 

При достижении определенного статуса по своим масштабам, значимости перед каждым руководителем компании встает вопрос, переходить ли на новый уровень – выстраивание связей с государственными (муниципальными) органами с целью продвижения интересов компании на самых высоких ступенях власти. Если да, то как это сделать с наибольшей эффективностью, и кого привлекать для решения данного вопроса.

Лоббист+ PR-менеджер = GR высокого уровня: формула парадокса или здравого смысла? 

В условиях четкого (полного или частичного) отсутствия законодательного регулирования вопросов GR, PR и лобби в Украине, компании сами берут инициативу в свои руки, используют профильных специалистов для решения тактических задач и стратегических целей в рамках существующего общего правового поля.

Некоторые руководители вполне успешных предприятий, осваиваясь в новой для себя GR-сфере, ошибочно полагают, что для эффективного взаимодействия с властью достаточно проводить пару PR-компаний в год или привлечь лоббиста.

Однако даже поверхностного анализа будет вполне достаточно для того, чтобы понять ошибочность такого мнения.  

Специалист по связям с общественностью, выражая позицию компании, способен изменить представления других о своей деятельности в нужном русле.  PR-отношения могут стать оперативным и очень серьезным инструментом коммуникационной стратегии.

PR-специалист, придерживаясь стратегической линии поведения компании во взаимосвязях с общественностью, достаточно успешно, в сугубо легитимном русле, может влиять на конкретные должностные лица, занимающие определенные посты в органах государственной власти.

Способов реализации долгосрочных, стратегических задач для поддержания корпоративной репутации компании, налаживания необходимых контактов, закрепления собственных интересов, существует огромное количество.

Таким образом, PR-специалист убеждает конкретные целевые группы.

Основное «поле деятельности» — общественность и его мнение о компании, дополнительное – государственные структуры как возможность заявить о себе, добиться расположения и поддержки.

Лоббист, воздействуя прямо или опосредованно на органы государственной власти или местного самоуправления, может добиться принятия ими нужного решения.

Для достижения своей цели лоббист может использовать различные методы: подача петиций или индивидуальных обращений в органы государственной власти, инициирование проведения экспертиз тех или иных законопроектов, проектов постановлений, решений, проведение информационной кампании по обработке общественного мнения, частичное финансирование избирательной компании конкретного перспективного политика, участие в благотворительных и иных проектах, которые с ним связаны. 

В приоритете для лоббиста – налаживание прямых связей с конкретной государственной структурой или чиновником. При этом часто решаются не стратегические долгосрочные задачи, а конкретные, четко поставленные вопросы: принять такой-то закон, добиться финансирования проекта и т.д. 

GR-менеджер, являясь специалистом по эффективному взаимодействию с органами государственной власти, сопровождает продвижение компании в политическом окружении, налаживает связь с властями и общественными организациями. 

Как видим, все три указанные категории специалистов объединяет, по большому счету, общность функций, задач и достижение желаемого результата.

Однако они занимают отдельные ниши.

Раз так, можно говорить не о замене друг друга, а лишь о возможности профессиональной переориентации, если в этом возникла острая необходимость, с оговоркой двух существенных нюансов.

Во-первых, нужно понимать, что ни PR-специалист, ни лоббист не перекроет полностью те функции и задачи, которые решает (выполняет) GR-менеджер. Говорить о взаимозаменяемости ни в коем случае не приходится.

Общность цели не означает использование одних и тех же способов для ее достижения. Более того, в силу своей профессиональной деятельности каждый из них обладает специфическими знаниями, умениями, навыками.

Во-вторых, в отличие от PR-направления или лобби, компания не может воспользоваться услугами аутсорсинга для развития своей стратегии в области GR. Специалист (речь идет, как минимум об одном человеке, хотя в крупных компаниях могут создаваться целые отделы для продвижения GR-услуги) должен быть штатной структурной единицей. 

В подавляющем большинстве случаев для реализации поставленных задач в GR-сфере, выгоднее использовать собственные ресурсы, а сторонних специалистов при необходимости привлекать для усиления нужного эффекта. Кстати, и в этом случае можно сделать одну оговорку – это выгодно, если существует потребность в постоянном, системном взаимодействии с управленческими структурами.

Для чего нужна GR-политика компаниям     

Первостепенная задача компании, исповедующую GR-политику – не получение прибыли в чистом виде. Это является всего лишь следствием, но не преследуемой целью № 1. Что же дает ей данное трендовое направление, почему оно становится популярным?

  1. Повышение статуса компании. Узнаваемость в политических кругах, несомненно, придает солидность. Происходит признание со стороны субъектов принятия властных решений экспертного мнения специалистов этой самой компании.
  2. Развитие и расширение клиентской базы за счет привлечения в качестве партнеров (контрагентов) непосредственно государственные органы (органы местного самоуправления) или частный бизнес через непрямое посредничество органов власти.
  3. Стабильность деятельности компании, активно использующую GR. Это как следствие успешной реализации первых двух составляющих. Использование различных методов и способов влияния (см. ниже) обеспечивает постоянное присутствие представителей этого субъекта в деятельности регулятора. Стремясь как можно чаще быть на виду и на слуху, компания по праву может претендовать на своеобразную незаменимость, востребованность.   
  4. Возможность влияния на принятие управленческих решений, хоть и не прямо, но все-таки опосредованно влияющих и на саму компанию. Примечательно то, что, по сравнению с деятельностью лоббиста, который стремиться влиять на принятие решений извне, GR-технолог способен соуправлять внутри регулятора. То есть, вторичность влияния заменяется на первичное, непосредственное управление реальностью, снижая регуляторные риски.

В итоге компания получает лояльность регулятора, повышение своего рейтинга, в том числе на международном уровне, во взаимодействиях с иностранными бизнес-партнерами, неплохой общественный PR, а также возможность продажи продукта нескольким клиентам (последнее зависит от специфики, функционала и предназначения для использования этого самого продукта).

Выгоды для регулятора

Несомненно, взаимодействие с экспертной компанией дает своеобразные бонусы и самому регулятору. Негласный, проверенный временем закон «Ты мне – я тебе» может работать только тогда, когда он обоюдовыгоден. Речь идет не о подкупе отдельных чиновников, хотя, справедливости ради нужно сказать, что наш менталитет увеличивает риски в данном контексте.

В первую очередь можно смело говорить о помощи в законотворческом процессе, поскольку у тех, кто принимает управленческие решения, как правило, нет ни достаточного количества времени, ни ресурсов.

Возможность составления и заполнение кадрового резерва – еще один бонус сотрудничества.

Найти классных специалистов «за периметром» и при необходимости привлечь их к работе, но уже в составе своей команды – достаточно эффективный ход любой власти.

«Свежая кровь» может дать новизну, идеи, нестандартные решения, что, опять-таки, приведет к снижению регуляторных рисков и повышению эффективности управленческой деятельности.

Наиболее эффективные формы реализации GR-менеджмента

Реализовывая политику GR, не стоит «класть все яйца в одну корзину» — нужно использовать много методов и способов, ни в коем случае не зацикливаться на каком-то одном виде взаимодействия с властью (пусть и проверенном временем). Компания может использовать следующие формы реализации (но не ограничиваться ими):

  1. Участие в профильных ассоциациях. «Плюсы»: идет коллективное усиление продвижения идей и законодательных наработок за счет работы единомышленников единой командой. «Минусы»: в случае разности интересов и взглядов вчерашние единомышленники могут стать конкурентами в одной нишевой группе, что неминуемо приведет к конфликту интересов.
  2. Работа в составе общественного совета при регуляторе. «Плюсы»: компания задействована во внутренние процессы при принятии решений. «Минусы»: часто мнение общественного совета носит скорее декларативный, фоновый характер, а решение может быть принято без предлагаемых вариантов, правок. 
  3. Находиться в составе экспертной группы, а еще лучше – быть в качестве узкопрофильного единоличного эксперта. Плюсы: непосредственное прямое влияние на принятие решений, с чьим мнением считаются и в обязательном порядке принимают во внимание. «Минусы»: попасть в такую группу экспертов при профильных комитетах — крайне сложная задача за счет высокой конкуренции.   

Все вышеперечисленное способствует установлению диалога.

Юридический GR: перспективы развития

Практика не привлекать стейкхолдеров, в том числе для разработки проектов нормативных документов, постепенно уходит в прошлое. Прогрессивный опыт европейских стран доказал, что государственное управление только выигрывает, если обеспечивается участие заинтересованных сторон для рассмотрения всего спектра вопроса: потенциальных преимуществ, рисков, других моментов. 

В 9 из 10 случаев взаимодействие компании с регулятором идет при создании или изменении нормативных документов. Поэтому именно юридический GR имеет большие потенциальные возможности для успешного сотрудничества.

Нередко существующая нормативно правовая база настолько устаревает, что отстает (а иногда и идет вразрез) от основных принципов регулирования в условиях рыночной экономики.

Поэтому основной акцент направляется на обновление существующего законодательства, с учетом правового поля стран Евросоюза.

GR-сотрудничество в этой связи набирает еще большую силу при растущих темпах внедрения углубленной и всеобъемлющей зоны свободной торговли (DCFTA).

Ни для кого не секрет, что подобное взаимодействие государства и бизнеса в лице солидных юридических компаний способно изменить правовую среду, смягчить внутренние и внешние противоречия и…получить законную обоюдную выгоду. В конечном итоге все выиграют от внедрения эффективных практик в отраслевых нормативных актах с бизнес-ориентированным подходом посредством разработки и принятия законопроектов, иных регламентирующих документов. 

Кстати, подготовка законодательных изменений – очень специфический продукт. И предложить такой эксклюзивный сервис может юридическая компания в силу обладания ею необходимыми профильными знаниями в области юриспруденции, аудита, анализа с уже имеющимися соответствующими наработками.     

Подготовлено специально для Ukrainian Law Firms. Перевод материала 

Government Relations — Википедия

Government Relations (дословно: взаимодействие с государственной властью) — «деятельность специально уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур (GR-менеджеров) по ведению работы компании в политическом окружении».

Government Relations (GR) также является систематическими попытками компании оказать влияние на действия и меры властей с целью достижения компанией определенных целей или защиты некоторых интересов.

Основной задачей GR является «предотвращение вероятных угроз от деятельности политических стейкхолдеров и реализация потенциальных возможностей компании посредством её участия в политических действиях», а целью GR — «выстраивание долгосрочной, комфортной, предсказуемой системы связей с профильными для компании политическими стейкхолдерами».[1]

Различие между GR и лоббизмом

Между GR и лоббизмом существуют значительные отличия: если лоббизм является технологией для продвижения интересов компании в органах власти, то GR является составной частью общего менеджмента и задачи, стоящие перед ним, намного шире, чем задачи, стоящие перед лоббизмом.

Читайте также:  Отмена налогового уведомления-решения

В теории функция GR (Government Relations) подразумевает выстраивание и поддержание взаимодействия с органами государственной власти на федеральном, региональном и местном уровнях, в то время как лоббистская деятельность направлена на оказание влияния определенной заинтересованной группы лиц на принятие тех или иных политических и управленческих решений.[2]

GR наряду с налаживанием взаимодействия с властью как таковой призван также налаживать коммуникации и внутри самой компании между её подразделениями (PR, отдел маркетинга, информационно-аналитическое управление и пр.

) и внешними сотрудниками, проводить мониторинг деятельности органов власти и СМИ, осуществлять взаимодействие с профильными отраслевыми ассоциациями, принимать участие в организации мероприятий и работе консультативных советов при органах власти, предоставлять (по требованию) экспертную информацию и пр.

Цель лоббизма — добиться принятия политического решения, «решить вопрос» в профильном органе государственной власти. Цель GR — «выстроить комфортную, предсказуемую систему отношений с профильными для компании политическими стейкхолдерами». GR — это область общего менеджмента, а лоббизм — это технология.

Различие между GR и лоббизмом кроется и в характере вознаграждения: специалист по связям с правительственными организациями находится в штате компании и получает постоянную зарплату, в противоположность ему лоббист работает за гонорар и возможный процент от сделки[3].

Различие между GR и PA

Многие компании, чтобы не использовать термин лоббизм, стали применять не только термин GR. Возникли такие понятия, как Public Affairs, Government Affairs, Advocacy, policy representation, legislative communications, policy marketing. Все они выступают составными частями коммуникационного менеджмента.

Тем не менее, данные термины имеют разные подтексты. Под «advocacy» понимается продвижение интересов, но в отличие от GR продвижение интересов осуществляется через любые структуры, а не только через органы государственной власти[4].

Термин «Public affairs» (PA) также более широк, чем GR, поскольку в него входит вся общая функциональная область, к которой наряду с непосредственно GR относится связь с медиасообществом (media relation), решение вопросов в неполитической сфере (issues management), связь с местным сообществом (community relation), социальная ответственность (social responsibility), grass roots (широкие массы) — продвижение интересов при помощи задействования потенциала рядовых граждан и пр. Термин «government affairs» распространен в США и по сути используется как синоним GR[5].

Необходимость GR

Заказчиками GR-услуг выступает, как правило, крупный бизнес или отраслевые ассоциации; особенно они необходимы иностранным компаниям, которые нуждаются в сопровождении на незнакомой территории. В текущих условиях каналы коммуникации почти монополизированы. Власть принимает решения, основываясь на неполноценной экспертизе, одностороннем видении.

По степени заинтересованности в GR-деятельности можно отчетливо видеть отрасли, в которых диалог между бизнесом и властью не сложился или ведется с существенным недопониманием.

[6] В пример можно привести зарубежные фармацевтические компании, от которых поступает много запросов на подобные услуги: государство «ведет политику импортозамещения», а бизнес хочет избежать связанных с этим проблем.

Типология GR

Типология GR

  • Функциональная дифференцированность GR-деятельности позволяет говорить о типологии GR, которая может быть представлена в форме таблицы[7].
  • По характеру деятельности различается GR институциональный (стратегический) и GR персональный (тактический). В первом случае речь идет о системности работы и ее планировании на перспективу, во втором – о доминировании тактических и точечных приемов разрешения проблемной
  • По масштабу деятельности выделяют GR корпоративный и отраслевой.
  • Корпоративный GR ориентирован на продвижение интересов конкретного учреждения или бизнес-структуры в конкретном регионе и по характеру своей деятельности является тактическим и целевым.
  • Доминантой отраслевого GR выступает деятельность по продвижению интересов отрасли в целом посредством воздействия на законодательные и исполнительные органы власти федерального уровня.

По степени алармизма (от англ. «alarmism» – «паника», «тревога») GR подразделяется на антикризисный и регулярный.

Степень прозрачности GR-деятельности позволяет проводить грань между транспарентным (цивилизованным) и нетранспарентным (неци- вилизованным) подходом к реализации GR-услуг[5].

Технологии GR

Технологический круг GR-деятельности включает в себя следующие технологические сегменты:

  • формирование первичных коммуникационных отношений с представителями властных структур;
  • вовлеченность в деятельность рабочих групп и комиссий при соответствующих властных структурах;
  • организация работы с общественными организациями;
  • позиционирование позитивного имиджа в среде представителей власт- ных структур;
  • законодательная активность;
  • организация взаимодействия с государственными структурами посредством участия в государственно-частном партнерстве;
  • долгосрочное планирование – форсайт;
  • информационно-аналитическое обеспечение GR-деятельности;
  • участие в социально ориентированных проектах и др.

Работа специалиста по GR

GR представляет собой связь компании с органами власти, без помощи которых не может быть осуществлен ни один важнейший политический или бизнес-проект.

В обязанности специалиста по GR входит выстраивание тесных отношений, построенных на доверии, между своим работодателем и властью.

Иными словами, специалист по GR устанавливает неформальный диалог, строит прочные «мосты», ведущие из корпорации в структуры
власти, по которым уже пройдут простые лоббисты с конкретными предложениями, способными заинтересовать власть своими предложениями.

Специалисты по GR организовывают общую систему взаимодействия по цепочке «компания — бизнес-ассоциация — власть» и взаимодействие внутри собственной компании между подразделением по связям с органами государственной власти, акционерами и руководством. Несомненно, специалист по GR несёт ответственность за качественную и своевременную подготовку информации сотрудниками компании, а зачастую и создает информационные поводы, то есть выступает ньюсмейкером.

К основным функциям специалиста по GR относятся:

  • формирование благоприятного имиджа компании среди политической элиты;
  • решение практических вопросов с государственными компаниями;
  • формирование благоприятной атмосферы отношений с регулирующими органами;
  • решение судебных вопросов;
  • решение вопросов входа на новый рынок[8].

Подготовка программы по GR обычно включает пять основных шагов:

  1. определение проблем (identifying issues);
  2. расстановка приоритетов (setting priorities);
  3. идентификация высших чиновников (identifying policymakers);
  4. урегулирование стратегии повесток дня (setting agendas);
  5. отбор действий и ресурсов (selection actions and resources)[9]

Исходя из условий страны или региона, GR-специалист подбирает оптимальную стратегию взаимодействия с органами государственной власти. Существуют две модели GR, которые определяются, соответственно, особенностями западных и восточных стран.

Для стран Запада, где есть законодательное и этическое регулирование GR-деятельности, базовым методом является сетевая деятельность, в рамках которой проводится большое количество встреч с людьми, оказывающими влияние на формирование мнения (общества и власти) о некоторой компании.

Наряду с этим, важным является участие в работе консультативных советов, общественной деятельности. Для стран Востока традиционным является материальное стимулирование лиц, которые принимают решения.

При этом не только должность, но и родственные связи влияют на реальное участие человека в принятии решений.[10].

Примечания

  1. ↑ Толстых П. А. Профессиональный словарь лоббистской деятельности.
  2. ↑ Вопросы о GR и лоббизме | Baikal Communications Group (рус.)  (неопр.) ?. b-c-g.ru. Дата обращения: 29 марта 2021.
  3. ↑ Мельник Г. С.

    GR: анализ политических возможностей для СМИ и общества // Научные труды Северо-Западного института управления. — Т. 3. — № 1. — 2012. — С. 356.

  4. ↑ Болгова А. Н. GR-менеджмент — инструмент цивилизованного лоббизма? // Вестник пермского университета. Серии: история и политология. — № 1. — 2009. — С. 55.

  5. 1 2 Чимаров С. Ю. Public Affairs (PA) и Government Relations (GR) как пересекающиеся сферы деятельности // Научные труды Северо-Западного института управления. — Т. 3. — № 1. — 2012. — С. 369.

  6. ↑ Их не видно, но они решают вопросы Как работают российские лоббисты, джиарщики и «решалы» — посредники между бизнесом и государством. (неопр.). meduza.io. Дата обращения: 29 марта 2021.
  7. Чимаров, С. Ю.

    Government Relations (GR): типология и технологии деятельности // Научные труды Северо-Западной академии государственной службы. — 2011. — Т. 2, № 3(4). — С. 181-191.

  8. ↑ Что такое GR?
  9. ↑ A Primer on Government Relations (недоступная ссылка)
  10. ↑ Making a Difference Today Handbook for Government Relations and Advocacy

Литература

  • Дегтярёв А. А. О взаимосвязи общих принципов и форм работы в GR-менеджменте.
  • Кинякин А. А., Матвеенков Д. О. Government relations как форма общественно-политической и бизнес коммуникации: к определению понятий // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Политология. — № 1. — 2009.
  • Кулакова Т. А. Government Relations в процессе принятия политических решений // Политическая экспертиза. — № 2. — 2005. — С. 226.
  • Толстых П. А. Субъектный состав лоббизма и Government Relations.
  • GR — связи с государством. Теория, практика и механизмы взаимодействия бизнеса и гражданского общества с государством. Учебное пособие. Под ред. Л. В. Сморгунова, Л. Н. Тимофеевой. — М.: РОССПЭН, 2012. — 407 с.
  • Чимаров, С. Ю. Government Relations (GR): типология и технологии деятельности / С. Ю. Чимаров // Научные труды Северо-Западной академии государственной службы. – 2011. – Т. 2. – № 3(4). – С. 181-191.

Ссылки

  • Их не видно, но они решают вопросы. Как работают российские лоббисты, джиарщики и «решалы» — посредники между бизнесом и государством. (неопр.). Meduza (21 декабря 2017). Дата обращения: 21 декабря 2017.

Источник — https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Government_Relations&oldid=113775232

GR-менеджмент как современный инструмент управления взаимодействием бизнеса с органами власти

Динамичное изменение экономической действительности, нарастание процессов глобализации и информатизации приводят к изменениям в сфере  взаимоотношений бизнеса и общественного сектора с государством.

Модифицируются не только границы между обществом и государством, но и система управления их взаимодействием.

Усложнение общественных и экономических отношений ведет к поиску и созданию бизнес-структурами и некоммерческими организациями новых механизмов и технологий управления взаимодействием с органами власти, которые в настоящее время недостаточно изучены научным сообществом.

Государство является важнейшим из всех стейкхолдеров организации, т.е. лицом, наиболее заинтересованным в эффективной деятельности организации. Каждая организация вступает в двустороннее взаимодействие с органами власти в рамках правового поля, устанавливаемого государством, и испытывает его управленческое воздействие.

Кроме этого, органы власти зачастую являются экономическими контрагентами организаций, а коммерческие компании поставляют государственным учреждениям свои товары и оказывают различные услуги что показывает взаимодействие государства и сектора бизнеса.

Таким образом, эффективность деятельности организации зависит от эффективности управления процессом взаимодействия с государством.

Необходимостью изучения проблем управления взаимодействия коммерческих и некоммерческих организаций с государством вызвано возникновение нового явления в теории и практике менеджмента – GR-менеджмента (от англ. Government relations management – «управление связями с органами государственной власти»).

  • GR-менеджмент зародился в странах Западной Европы и США после Второй мировой войны, во второй половине ХХ века, как реакция на следующие процессы:
  • — диверсификацию государственного участия в экономических процессах;
  • — бурный рост транснациональных компаний, вынужденных налаживать коммуникации с национальными правительствами различных государств;
  • — усиление важности наднациональных, международных и межгосударственных органов управления.

В России GR-менеджмент возник на этапе рыночной трансформации в 1990-х годах. Активное становление GR-менеджмента связано с периодом 2000-2010-х годов, характеризовавшимся окончанием процессов становления экономических и политических институтов, укреплением государственного механизма, созданием инфраструктуры GR-деятельности.

GR-менеджмент функционирует в системе взаимоотношений государства, общества и бизнеса. Взаимодействие государства, бизнеса и общественного сектора — это многоаспектное явление, ставшее объектом изучения целого ряда наук.

Отношения государства и бизнеса представляют собой «сложную, многогранную и интегрированную область общественных отношений, характер которых обусловлен множеством факторов: тип политической системы, правящий режим, тип организации государственного управления, особенности экономической системы, а также историческое развитие».

Партнерство государства и бизнеса позволяет сочетать преимущества государственного и частного секторов за счет интегрирования организационно-управленческого и финансово-экономического потенциала предпринимательского сектора в процесс решения общенациональных и государственных задач на основе системы разнообразных экономических стимулов и мотивационных механизмов.

Следует отметить, что практику взаимодействия государства и бизнеса определяют как «институциональную альтернативу прямым формам усиления роли государства в экономике (по доле в ВВП, в инвестициях, по налоговой нагрузке и пр.)».

Следует выделить, что одной из исторических предпосылок возникновения Government Relations является активное развитие международных транснациональных корпораций в ходе глобализации мировой экономики, которым для успешного осуществления бизнеса необходимо было выстраивать эффективные взаимоотношения с национальными правительствами.

Транснациональным компаниям пришлось учитывать национальный характер ведения бизнеса в отдельных странах, правовые и этнические особенности осуществления предпринимательской деятельности в том или ином государстве. Структурные подразделения по работе с органами власти впервые возникли именно в транснациональных корпорациях.

Вслед за ними GR-подразделения стали возникать и в других организациях.

  1. Выделяют несколько видов проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе взаимодействия с правительством, которые:
  2. — стремятся достичь высокого уровня экономического роста, но в то же время отрицательно относятся к увеличению доли иностранной собственности в структуре национальной экономики;
  3. — стремятся развивать высокотехнологичные производства, но не хотят допустить зависимости от зарубежного обеспечения национальной экономики;
  4. — исходят из необходимости поддержания экономического развития за счет привлечения транснациональных компаний, но пытаются не допустить экологических и социальных проблем, которые могут принести зарубежные компании;
  5. — пытаются создать для населения страны возможности пользоваться продуктами и услугами со всего мира, но и стремятся сохранить национальную культуру и ценности;
  6. — сохраняют национальный суверенитет для защиты национальных интересов, когда быстрый рост глобальной экономики требует учитывать наднациональные интересы.
  7. В процессе организации взаимодействия с органами власти можно использовать следующие инструменты государственно-частного партнерства:
  8. — участие региональных органов власти в уставных (складочных) капиталах юридических лиц;
  9. — предоставление государственного имущества субъекта федерации в аренду, безвозмездное пользование, доверительное управление;
  10. — участие в концессионных соглашениях.

Совокупность перечисленных механизмов в целом, позволяет установить непосредственные контакты с органами власти, наладить эффективную систему коммуникаций с ними.

Однако важнейшей задачей GR- менеджеров должно стать перенесение данных контактов в правовое поле, придание им постоянного характера с помощью заключения договоров о сотрудничестве с органами государственной власти.

В данных договорах необходимо прописать «цели сотрудничества, перечень совместных мероприятий, механизм взаимодействия между организацией и органом власти, и должностных лиц, ответственных за осуществление сотрудничества».

Заключение подобного договора является институциональным оформлением взаимодействия организации и государства, придает взаимодействию постоянный характер, позволяет, в том числе определить должностных лиц, ответственных за взаимодействие с организацией.

Так, значительный опыт налаживания договорных отношений с региональными органами государственной власти накоплен ОАО «Российские железные дороги». Компания исходит из необходимости увязки корпоративной стратегии со стратегией социально-экономического развития субъектов Федерации.

В результате реализации такого подхода становится возможным выработать согласованный стратегический план развития транспортной системы региона, объединяющий мероприятия как региональных, так и корпоративных программ в рамках единого подхода.

Разработка системы взаимосвязанных мероприятий предполагает также разделение ответственности между компанией и региональными властями.

Учитывая, что главной спецификой взаимодействия с органами власти является многоаспектный характер данных связей, и то, что GR-менеджеры одновременно взаимодействуют с различными органами власти, которые между собой напрямую не взаимосвязаны (а зачастую конфликтуют друг с другом), то необходимо выработать определенную систему позиционирования организации. Если GR-менеджер сможет позиционировать свою организацию как успешную, эффективную, социально ориентированную, нацеленную на взаимодействие с государственной властью и в первую очередь, с высшими органами власти, то это будет способствовать созданию имиджа организации, как адекватного и эффективного партнёра и контрагента для органов власти. Создание данного облика особенно важно, так как восприятие фирмы отдельными чиновниками и отдельными органами власти, зависит от степени успешности взаимодействия с системой органов власти в целом. И если организация имеет примеры успешного взаимодействия с другими аналогичными органами власти, или тем более с вышестоящими органами власти, это будет создавать не только положительный образ организации в глазах чиновников, вызывать чувство доверия, но и оказывать определенное моральное давление на них. В данном случае можно провести аналогию с «прецедентным правом», когда принятие определенного решения судом по делу является основанием для принятия решения по схожим делам другим судом.

В данном вопросе должны учитывать и то, что система государственного и муниципального управления представляет собой сложную и многоуровневую систему.

И создание образа успешного контрагента системы государственного управления будет способствовать успешному взаимодействию с конкретными властными органами (федеральными, региональными и муниципальными органами власти, контролирующими и проверяющими органами).

  • Процесс представления интересов организации в органах власти и непосредственного взаимодействия с ними является одним из наиболее ответственных, так как именно на данном этапе реализуются практические результаты деятельности GR-менеджеров. Проблемы организации, возникающие в ходе взаимодействия с органами власти и требующие от них решения, можно классифицировать на несколько типов:
  • — получение разрешительной и лицензионной документации;
  • — участие в конкурсах на получение государственного заказа;

— установление льготного режима или принятие определенного нормативно-правового акта и т.д.

  1. Среди методов прямого взаимодействия с органами власти можно выделить следующие:
  2. — информационное и правовое сопровождение вопросов, требующих решения в органах власти;
  3. — проведение переговоров;
  4. — оказание воздействия через отраслевые ассоциации;
  5. — оказание воздействия через СМИ и общественность.

Важным методом решения вопросов организации с органами власти является экспертное и информационно-правовое сопровождение вопросов организации.

Необходимо учитывать, что принятие того или иного решения чиновником зависит от уровня его информационной обеспеченности по данному вопросу.

Соответственно, задачей GR-менеджера является предоставление максимально возможного объема информации чиновнику, достаточной для того, чтобы чиновник принял нужное для него решение.

Таким образом, GR-менеджер обладает широким инструментарием для осуществления своей профессиональной деятельности. Полное использование методов GR-менеджмента на всех этапах взаимодействия с органами власти позволит обеспечить эффективные коммуникации с органами власти.

  • В целях повышения эффективности бизнеса необходимо расширять направления деятельности организации, в которых используется механизм GR-менеджмента. Можно выделить следующие основные направления совершенствования взаимодействия организаций с органами государственной власти:
  • 1) совершенствование взаимодействия в налоговой сфере;
  • 2) GR — сопровождение инвестиционной деятельности компании;
  • 3) создание правовой базы сотрудничества с органами власти.

Одним из перспективных направлений использования методов GR-менеджмента является инвестиционная сфера.

Необходимость активного использования методов GR при осуществлении инвестиционной деятельности объяснятся тем, что для эффективной реализации того или иного инвестиционного проекта зачастую требуется активное взаимодействие с государственными органами власти. Можно обозначить несколько существенных условий успешной реализации инвестиционного проекта в контексте взаимодействия с государством:

1) обеспечение благоприятного административного климата;

2) получение доступа к ресурсам, контролируемым государством (земля, природные ископаемые, инфраструктура и т.д.).

Кроме того, благосклонность государственных органов к инвестиционному проекту может обеспечить повышение уровня рентабельности проекта за счет получения государственных льгот и преференций при реализации проекта, в том числе налоговых льгот.

Необходимо учитывать то, что одним из принципов осуществления государственной инвестиционной политики является принцип организации взаимодействия с предприятиями в целях мобилизации в инвестиции их собственных средств, и то, что важнейшее значение для создания благоприятного инвестиционного климата имеет сотрудничество органов власти с бизнес – структурами.

Осознавая то, что увеличение объема привлекаемых в экономику инвестиций является непременным условием повышения темпов экономического роста, государство в последние годы осуществляет целый ряд мер, направленных на поддержание инвестиционной деятельности бизнеса.

Кроме этого, привлечение инвестиций, в том числе «прямых иностранных инвестиций имеет особое значение для стран с переходной экономикой».

Понятие и сущность GR-менеджмента

Отделы по связям с органами государственной власти встраиваются в структуру организаций различными способами.

GR-департамент может функционировать как часть другого более крупного подразделения, либо он может быть отдельной самостоятельной структурой.

Так, GR-отдел является одним из подразделений департамента по связям с общественностью, в работу которого кроме GR-операций входят и корпоративные коммуникации, связи с партнерами и инвесторами, работа с социальными проектами и т.д.

В России GR-департаменты практически всегда являются частью подразделения по по связям с общественностью (PR). Бывали случаи, когда GR-направление, сначала находясь в отделе общего PR, отделялось в отдельную структуру со своими целями и задачами.[1]

На западе отдел по связям с органами государственной власти входит в состав департамента по корпоративным отношениям.

Главной задачей данного подразделения является построение партнерских отношений с внутренними и внешними стейкхолдерами – субъектами общественности, которые заинтересованы в успешном развитии предприятия.

Органы государственной власти, чаще всего, и оказываются определяющими внешними стейкхолдерами, достижение согласия с которыми и становится основной целью GR-департамента.[2]

Возникновение GR-отдела происходит преимущественно в крупных компаниях. Данная закономерность объясняется размером предприятия и величиной его активов, которые непроизвольно встраиваются в структуру государственной политики.

Однако бизнесмены среднего порядка также стремятся к установлению контактов с государственными учреждениями на местном, региональном и федеральном уровнях. Для выхода на федеральный уровень необходимо стать членом Союза производителей продукции, имеющей приоритетное значение для развития страны.

Другой способ связи с федеральными органами – публичные обращения бизнес-представителей от лица своих трудовых коллективов и потребителей, которые формирует устойчивое мнение о продукте в рамках одной отрасли или подотрасли, интересной государственными структурам в принятии решений федерального уровня.

[3]

В некоторых случаях GR-отдел внедряется в работу компании лишь в случаях столкновения с государственными ограничениями для развития бизнеса, либо при росте структуры организации, которая усложняет управление ею. Осознание налаживания диалога с органами власти приходит далеко не сразу, а сделать GR в организации бизнес-процессом готовы далеко не все бизнес-структуры.[4]

Из-за неразвитости профессионального GR в России имеется тенденция к тому, что несмотря на отсутствие отдела по связям с госорганами и бюджетом на него, главным представителем организации в подобных взаимосвязях остается ее начальство.

Но сейчас владельцы бизнеса начинают отказываться от участия в процессах налаживания связей с властными структурами.

Это связано с ростом числа легальных PR-инструментов взаимодействия бизнеса и власти, для реализации которых необходимо привлечение квалифицированных GR-специалистов.

Выстраивание отношений с госструктурами является полноценными бизнес-процессом, а не крайней и чрезвычайной мерой в случае проблемных ситуаций на рынке. В данном случае необходимо выстроить стратегию общения с органами государственной власти и постепенно ее развивать. Такой подход предполагает принятия факта, что GR-коммуникации являются важной частью корпоративной культуры организации.[5]

Формирование GR-стратегии начинается с осознания положения компании в отношениях с госорганами и возможных перспективах развития данной связи.

Идеальной моделью для взаимодействия с властью является составление таблицы, в которой указываются основные проблемы предприятия, для решения которых необходимо содействие властных структур.

Там же обозначаются причины, цикличность появления и возможные совместные пути решения данных препятствий.

По мнению независимого консультанта по корпоративным коммуникациям Нины Бобровой до момента создания GR-отдела нужно составить список первостепенных GR-потребностей предприятия в отношениях с госструктурами. При этом потребности разделяются на два направления: тактические и стратегические.

В список стратегических потребностей включается создание положительной репутации организации в глазах органов власти, а также установление позитивного диалога с ними. После этого разрабатывается модель GR-стратегии предприятия согласно статьям бюджета, выделенного на GR-коммуникации.

[6]

Партнерские отношения между бизнесом и властными структурами подразделяются на множество видов и форм. На глобальном уровне бизнес-организации участвуют в законодательных проектах, разрабатывая и предлагая собственное видение своих вариантов законов. Данная деятельность осуществляется в специализированных рабочих группах.

Другие компании придерживаются стратегии установления отношений с госорганами для решения проблем, связанных с развитием собственного бизнеса. Некоторые предприятия занимаются созданием актуальных проектов, на которые государственные органы могут выделить средства из государственного бюджета исходя из приоритетных задач развития страны.

Чаще всего такая стратегия реализуется участием бизнес-структур в инвестиционных программах.

Отдельные предприятия сначала налаживают отношения с торговыми ассоциациями, чтобы совместными усилиями достичь поставленных целей по взаимодействию с властными органами. Другой вариант коллективного взаимодействия – членство в альянсах или коалициях.

Такие образования могут носить временный характер, направляя свои усилия на решение одной конкретной задачи, а могут становиться и постоянными, образуя формализованную модель отношений с госструктурами.

Неформальный характер подобных коллективных союзов обеспечивает длительные взаимоотношения с органами власти за счет гибкости распространения информации в постоянных изменениях общественной жизни.

Эти коалиции не стеснены формальными рамками и лишь политическими целями, что придает большую степень мотивации ее участникам в оперативном решении периодически возникающих проблем.[7]

GR-деятельность тесно связывается с процессами предоставления исчерпывающей информации о проблемной ситуации.

Поэтому одной из целей GR-коммуникаций является целевое информирование властных структур о приоритетных возможностях бизнеса и его проблемах, его стратегиях борьбы с кризисными ситуациями, моделях положительного имиджа партнерских организаций, разработке информационных поводов для разных видов общественности на федеральном и местном уровне. Иногда к данному перечню добавляются стратегии антикризисного управления с учетом участия в них госструктур при необходимости.

Осуществляя соответствующий контроль информационных потоков, которые идут к госорганам, необходимость в коррупционных сделках отпадает.

Но если чиновник имеет какие-то личные претензии к решаемому вопросу, то это выступает в роли общественного барьера, так как он может интерпретировать поступившую информацию в негативном для целевой аудитории ключе, что скажется на решении вопроса в перспективе.

Для установления постоянного контакта с властными структурами представителям бизнес-организаций необходимо быть постоянными участниками комиссий, комитетов, форумов и конференций даже в относительно «спокойные» времена для экономики. Данное направление на партнерство государства и бизнеса обретает статус тренда в современном обществе и влияет на принятие положительных решений.

В крупных организациях набирает обороты «политический ресурс», который реализуется в наеме рабочих из политической сферы для реализации социально важных задач компании. Подобный подход делает предприятие экономически и политически более устойчивым и снижает влияние элементов случайности при взаимодействии с властями.

Это проявляется в концепции социально ответственного бизнеса, которая становится приоритетной для правительственных структур, что помогает вызвать заинтересованность предпринимателей. Реализуя социальные программы, организация обеспечивает себе устойчивые отношения с госструктурами.

Это помогает решать вопросы о принятии государством проектов, необходимых для ведения бизнеса, получении недостающих лицензий и уведомлении об изменениях законодательной базы.[8]

Согласно исследованию американского социолога Чарльза Маска, подобная деятельность постоянно усложняется и обретает новые формы реализации, которые позволяют влиять на политические процессы с разных сторон.

Главной особенностью деятельности любого профессионального GR-менеджера является знание всех тонкостей доминирующей системы власти.

Благодаря Интернет-ресурсам государственных органов появилась возможность прямой связи с необходимыми ведомствами и лидерами мнений в режиме реального мнения без осуществления долгих бюрократических и бумажных тонкостей.

Подобный подход позволяет осуществлять рассмотрение проектов на ранних стадиях и их регулировку уже с опорой на мнение курирующего чиновника.

  • GR-менеджмент в сети распадается на три согласованных направления деятельности:
  • 1) информационное давление через публичные обращения акционеров и потребителей;
  • 2) создание информационной среды для лоббирования проектов предприятия;
  • 3) формат личного общения с представителями госструктур в режиме реального времени.[9]

GR-кампания в Интернете обеспечивает функционирование двух важнейших звеньев для установления контактов: получение актуальных данных о рассматриваемом вопросе и параллельный поиск возможных партнеров в реализации проекта.

В данном случае можно связаться с большим числом акционеров и чиновником посредством массовой рассылки, что позволяет координировать действия в онлайн-режиме.

Написав лидеру мнений на электронную почту, можно не бояться, что он будет обеспокоен очередным телефонным звонком.

Бизнес-сообщество рассматривает GR как метод цивилизованного лоббирования, но при этом его представители забывают, что в задачи GR не входит соблюдение моральных норм. Поэтому для осуществления подобной деятельности необходимо создание специализированных консультативных органов.

Проведение прямых консультаций и экспертиз даст возможность осуществлять лоббирование на законных основаниях и с соблюдением соответствующих этических норм. В случае, если подобный механизм не реализуется, то GR-деятельность становится теневой.

Когда предприниматели предстают перед жесткими условиями рынка, то они бывают не способны наладить конструктивный диалог с властными структурами, что приводит к использованию криминальных методик для достижения необходимого решения.

Из-за отсутствия правовых норм регулирования GR-деятельности связи бизнес-сообщества и властных структур принимают характер теневого предпринимательства. Такое положение дел наиболее выгодно для большинства представителей бизнеса и некоторых депутатов и чиновников.

Присутствие полноценного GR-отдела в организации, в первую очередь, зависит от размеров производства, доминирующей отрасли промышленности, ее ключевых задач и функций в финансово-хозяйственной деятельности страны, а также от уровня корпоративной культуры.

Актуальной темой остается статус GR-менеджмента в современной России: закрепится ли он в форме технологии «серого» PR во властных структурах или же станет легальным PR-инструментом по налаживанию конструктивных взаимоотношений между бизнес-сообществом и госорганами. Это связано с тем, что данные виды GR-деятельности проявляются и в цивилизованных обращениях, и в коррупционных сделках.[10]

В любой крупной организации связями с органами государственной власти занимается специализированный отдел – Департамент по связям с органами государственной власти. Особенности работы и структуру данного подразделения мы рассмотрим подробнее.

GR-департамент – отдел, который осуществляет работу по связи с властными структурами с целью повышения эффективности работы базового предприятия.

GR-специалисты департамента являются представителями интересов организации в политической сфере общества. Они занимаются мониторингом возможных угроз для предприятия со стороны представителей политического сообщества.

Исходя из этого, GR-менеджеры разрабатывают комплекс мер по предотвращению ущерба со стороны политических лидеров и формируют стратегию взаимодействия с властными структурами для привлечения дополнительных средств в бюджет компании через активное участие в политической жизни.[11]

В случае реализации масштабных лоббистских компаний GR-менеджеры привлекают специалистов по лоббизму со стороны или отправляют обращение в консалтинговую фирму, специализирующуюся на лоббизме. Иногда в решении производственных проблем помогают управляющие крупных отраслевых ассоциаций.

Образование первых специализированных департаментов по связям с органами государственной власти в России относится к началу 2000-х годов. С течением времени подобные структуры стали значимой частью многих российских отраслевых предприятий, заняв свою собственную нишу в корпоративной иерархии.

Наиболее быстрыми темпами отделы по связям с государственными органами развивались в филиалах международных корпораций (чаще всего табачных), которые опирались на существенный опыт взаимодействия с административными структурами в странах Западной Европы и США.

В этих государствах направление «government relations» выстраивалось в течение пятидесяти лет.

Рейтинг самых крупных GR-департаментов в России выглядит следующим образом: ОАО «РЖД» — 56 человек (2015 г.), РАО «ЕЭС России» (порядка 49 человек на 2015 г.), РУСАЛ – 27 человек (на 2015 г.).

Для определения образа современного GR-специалиста в России в 2015 году было проведено специализированное исследование Центром по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти. В результате работы на полученными данными были сформулированы следующие тезисы. В 2015 году каждое крупное предприятие в России имело собственный GR-отдел.

Но несмотря на это, процесс формирования GR-департаментов в остальных организациях идет крайне неравномерно.[12] Лидирующие позиции занимают предприятия с привлечением иностранного капитала и компании, полностью регулируемые государством. В первую группу входят алкогольная, табачная и фармацевтическая отрасли.

Во вторую – телекоммуникационная, металлургическая и нефтегазовая промышленности. В этих предприятиях GR-департаменты имеют четкую структуру и стратегию работы с властными органами, что поддерживается внутренними корпоративными коммуникациями, а в случае серьезных проблем – GR-отделы объединяются в отраслевые союзы.

[13] Также был обозначен ряд производственных сфер, в которых, несмотря на опыт взаимодействия с госструктурами, GR-коммуникации не получили соответствующего развития. Сюда вошли банковская, страховая, лесная и аграрная отрасли. Причины подобного положения различны.

Например, лесная отрасль действует в формате классической олигополии, поэтому в ней невозможно выделить отраслевых GR-специалистов. Страховая и банковская сферы постоянно находятся под давлением монопольных профессиональных организаций в своей среде.

Аграрная отрасль развивается лучшим образом благодаря созданию крупных агрохолдингов, но при этом во многих из них господствует «советский тип» производства. Все это затрудняет формирование полноценной системы корпоративных GR-коммуникаций, но появление GR-отделов даже в таких предприятиях является лишь вопросом времени.

Ссылка на основную публикацию