Как минимизировать риски захвата бизнеса. Чек-лист: 10 эффективных шагов

Философы Древнего Китая и современные социологи убедительно доказывают, что характер, который во многом формируется в первые три года жизни, не является ключевым элементом успешного человека.

Стив Джобс и Билл Гейтс в книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс» предстают как две полярные модели поведения в бизнесе, в принятии решений.

Горячий, импульсивный, харизматичный Джобс, принимающий большинство решений стремительно и на основе интуиции, и холодный, расчетливый, рациональный Гейтс, взвешивающий все за и против и четко следующий законам формальной логики. Оба успешны.

Как это стало возможным? Они точно знали свои сильные стороны и умели ими пользоваться для достижения поставленных целей.

Сооснователь и бывший СЕО корпорации Apple и киностудии Pixar Стив Джобс и один из создателей компании Microsoft Билл Гейтс. Joi Ito / Flickr

Я считаю, что скорость принятия решений — врожденное качество. Многие бизнесмены, которые быстро принимают решения, столь же быстро передвигаются, говорят, думают. Но эту скорость можно увеличить. Например, следуя так называемому методу самурая: решение должно быть принято за семь вдохов и выдохов, а если задача не решена, она должна быть отброшена.

Кадр из аниме-сериала Gintama

В 2016 году в Лондоне я готовилась получить степень магистра права (LLM) и писала работу по финансированию судебных процессов. И тогда же моментально приняла решение создать собственный бизнес, как только поняла, что это может заработать в России.

Причем я даже не стала ждать возвращения в Россию: продолжая учиться в Великобритании, нашла проектировщиков и уже через девять месяцев запустила онлайн-проект.

И теперь я думаю: если бы не решила сделать все так быстро тогда, эта ниша уже перестала бы быть «голубым океаном», где много перспектив и почти нет конкурентов.

Фактор № 2. Общественное мнение

Когда вы изучаете мнение о своем продукте, положительный ответ на вопрос о его будущей судьбе не означает, что при тестировании прототипа или уже после выхода на рынок товар/услуга будет хорошо продаваться. Люди по своей природе врут или просто не хотят вас обидеть.

Как минимизировать риски захвата бизнеса. Чек-лист: 10 эффективных шагов

Источник: tenor.com

Роберт Фитцпатрик в книге «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» советует не задавать прямые и закрытые вопросы типа «купите ли вы у меня этот товар?», «закажете ли услугу?», «нравится ли эта ниша для бизнеса?».

Вообще, задача опроса общественного мнения — скорректировать знание о потребностях целевой аудитории и о готовности платить за те или иные товары или услуги, но не с точки зрения идеи, а опираясь на ответы реципиентов о прошлом опыте покупок или об абстрактных мечтах/намерениях в будущем.

Так что не предлагайте никому оценить вашу идею. Общественное мнение порождает сомнения и убивает скорость — ключевой фактор успеха.

Если бы я до запуска своего проекта стала спрашивать специалистов в России и на Западе, наткнулась бы на скепсис и множество отрицательных мнений, начала бы сомневаться и упустила свободную нишу.

Фактор № 3.  Риски

Очевидно, что у быстрых решений есть обратная сторона — высокая вероятность ошибки.

 Психолог Даниэль Канеман, в 2002 году получивший Нобелевскую премию по экономике «за исследование формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности», в своей книге «Думай медленно… решай быстро» объяснил особенности ошибок при принятии решений, некоторые из которых стоят компаниям миллиарды.

 Даниэль Канеман. ted.com

Ошибки происходят, когда под влиянием сиюминутных факторов и эмоций (например, после ссоры с коллегой или близким человеком) руководитель не принимает в расчет тот или иной важный фактора, задействуя только быстрое мышление и не подключая медленное, которое отвечает за глубокий анализ и проработку информации.

Свести к минимуму негативные последствия быстрых решений помогут четкие алгоритмы, чек-листы, формализация некоторых процедур, а также автоматизация процессов.

Шанс принять правильное решение значительно увеличивается, если перед глазами находятся все возможные варианты. То же самое верно в отношении вашего клиента: если он сможет видеть и сравнивать одновременно несколько моделей, условно, телефонов или автомобилей (такая опция часто встречается на сайтах), это облегчает работу мозга и усиливает лояльность по отношению к компании.

Решения, которые принимаются на основе только одного варианта, гораздо чаще оказываются проигрышными по сравнению с теми, при принятии которых учитывают альтернативы.

В свое время профессор Университета штата Огайо и Университета Стратклайда Пол Натт, проанализировав 168 бизнес-решений СЕО и СОО, пришел к выводу, что лишь 29% топ-менеджеров рассматривают более одной альтернативы, при этом долгосрочный эффект решений типа «да или нет» оказался неудачным в 52% случаев. Для сравнения: когда рассматривались две и более альтернатив, неудачными оказывались 32% решений.

Фактор № 4. Команда

  • Бизнес-консультант Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» делает акцент на том, что долгосрочное процветание компании зависит не от решений лидеров-«звезд», а от систематической работы менеджеров, которые держат под контролем определенные сегменты бизнеса.
  • Предприниматель, СЕО компаний SpaceX иTesla Илон Маск с сотрудниками Tesla. Tom Pocrnich
  • Поэтому одна из ключевых задач лидера — создание взаимодополняющей команды, в которой каждый игрок превосходит лидера в определенной области знаний или навыках.
  • Принять стратегически важное решение — половина дела: важно, кто и как это решение будет исполнять, а также как эти люди будут справляться с принятием решений в собственной зоне ответственности ежедневно.

Фактор № 5. План следующих шагов

Вряд ли Ричард Брэнсон, запуская в 22 года звукозаписывающий лейбл Virgin Records, уже представлял будущую авиакомпанию и членов британской королевской семьи, с которыми впоследствии подружилась его собственная семья, и знаменитостей типа Мадонны в качестве пассажиров.

Предприниматель, основатель конгломерата Virgin Group Ричард Бренсон. virgin.com

В точке А можно только догадываться о задачах и перспективах точки B. Если вы приняли решение, идите к нему, выполняя задачи постепенно.

Не пугайте себя в ежедневной работе размахом и объемом — просто разделите проект на части и завершайте их. Так вы сможете быстро запустить то, на что, казалось бы, должны были уйти годы.

Один из принципов прорывного Agile-манифеста гласит: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Предусмотреть все в самом начале невозможно — но небольшие спринты с четкими краткосрочными целями помогут двигаться к цели шаг за шагом, не пугаясь масштаба и длительности реализации проекта.

Материалы по теме:

Закрыть бизнес или бороться до конца? Как руководителю принять верное решение

6 научных методов, которые помогут вам принимать сложные решения

Джефф Безос: «Трех решений в день более чем достаточно»

Как научиться принимать решения

Хотите принимать правильные решения? Ешьте на завтрак одно и то же

Как минимизировать риски бизнеса?

В первую очередь, вопросы возникают по сомнительным операциям. ЦБ РФ сформулировал признаки таких операций в Письме 172-Т.

«Сомнительные операции – это операции, … имеющие необычный характер и признаки отсутствия явного экономического смысла и очевидных законных целей, которые могут проводиться для вывода капитала из страны, финансирования «серого» импорта, перевода денежных средств из безналичной в наличную форму и последующего ухода от налогообложения, а также для финансовой поддержки коррупции и других противозаконных целей».

Также законодатель сформулировал более 120 признаков необычный операций и сделок (Положение Банка России от 2 марта 2012 года № 375-П).

Наиболее распространенные из них связаны с транзитными операциями: зачисление средств от большого количества контрагентов и их списание со счета в течение двух дней, при этом уплата налогов со счета не осуществляется или осуществляется в незначительных размерах (Письмо ЦБ РФ №236-Т).

Какие могут быть последствия?

За нарушение Федерального закона 115-ФЗ предусмотрена административная, гражданская и уголовная ответственность.

Также могут возникнуть сложности для ведения бизнеса. Например, банк имеет право: 

  • заблокировать интернет-банк и карты клиента при выявлении сомнительных операций (Письмо ЦБ РФ №60-Т)
  • отказать в совершении операции (п.11, ст.7 115-ФЗ), а в случае двух таких отказов – расторгнуть договор РКО в одностороннем порядке (п.5.2, ст.7 115-ФЗ).
Читайте также:  Фрахтование судов - заказать услуги фрахта судна

О сомнительных операциях банк обязан уведомить Росфинмониторинг (финансовую разведку). Росфинмониторинг уведомляет ЦБ РФ, а ЦБ – все остальные банки (п.13, ст.7 115-ФЗ).

Банки учитывают эту информацию при определении степени риска совершения предпринимателем операций в целях легализации (отмывания) доходов.

При высоком риске финансовые организации должны принять меры по их минимизации: отказать в открытии счета, в проведении операций, заблокировать интернет-банк и карты, закрыть счет (при двух отказах в проведении операций).

То есть нарушение требований 115-ФЗ в одном банке может стать причиной сложностей в обслуживании счетов в других банках.

Как избежать рисков?

Иногда причиной нарушения становится незнание всех нюансов законодательства. А иногда проблемы возникают из-за неправильного выбора партнера. Чтобы уберечь ваш бизнес от рисков, мы подготовили несколько советов.

Совет №1: следите за соотношением налоговых платежей и оборотов по счету

Совет №2: проверяйте партнеров перед заключением договора и проведением платежей

Совет №3: не снимайте много наличных

Совет №4: соблюдайте правила информационной безопасности при работе в интернет-банке

Совет №5: берегите репутацию бизнеса — сомнительные операции получают черную метку

Совет №6: правильно оформляйте расчеты с физическими лицами

Совет №7:  оформляйте документы с контрагентами

Совет №8:  предоставляйте документы по запросу банка

Совет №9: соблюдайте новые требования ЦБ к плательщикам НДС

Совет №10: регистрируйте бизнес там, где находитесь 

Совет №11: каждая компания — самостоятельный бизнес

Совет №12: правильно работайте с кассой 

Совет №13: правильно оформляйте документы по  валютным платежам

Совет №14: правильно заполняйте назначения платежей и храните остаток на счете

Совет №15: расчетный счет для бизнес-трат, личная карта для личных расходов

Памятка для скачивания: как минимизировать риски бизнеса

Основные публичные документы:

  1. Федеральный закон от 7 августа 2001 года № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»
  2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 года №395-1
  3. Федеральный закон №215-ФЗ от 23.06.2016 (Об обязанности юридического лица по раскрытию информации о своих бенефициарных владельцах)
  4. Положения Банка России:
  5. – от 2 марта 2012 года № 375-П (о требованиях к правилам внутреннего контроля и признаки, указывающие на необычный характер операций/сделок) – от 15 октября 2015 года № 499-П (об идентификации кредитными организациями клиентов, представителей клиента, выгодоприобретателей и бенефициарных владельцев) 

Письма банка России:

  • от 27 апреля 2007 года № 60-Т
  • от 26 декабря 2005 г. №161-Т
  • от 4 сентября 2013г. № 172-Т
  • от 31 декабря 2014 года № 236-Т
  • Автор

    Как минимизировать риски захвата бизнеса. Чек-лист: 10 эффективных шагов

    Наталья Петропавловская

    Руководитель по управлению комплаенс рисками: Альфа-Банк

    Email: business_risk@alfabank.ru

    Практические способы снижения рисков в российском бизнесе

    Менеджеры российских компаний предлагают следующие способы минимизации риска, в частности для защиты в конкуренции с неравными соперниками — крупными международными компаниями:

    • Диверсификация, предоставляющая возможность маневра, позволяющая опираться на несколько бизнесов, инвестировать из одного в другой.
    • Специализация, позволяющая сосредоточить ресурсы для развития основного бизнеса.
    • Союзы с сильными партнерами и инвесторами.
    • Поиск новых технологий управления/ведения бизнеса и снижение себестоимости услуг (Алексей Панин, вице-президент Пробизнесбанка) Слияния создание из нескольких компаний одной, способной противостоять гигантам (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»)
    • Инвестиции в развитие (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»).
    • Развитие компании, захват большой доли рынка, создание разветвленной сети филиалов, магазинов и т.п.
    • Перепрофилирование бизнеса, поиск ниши (Сергей Галицкий, компания «Тандер» оптовая и розничная продажа товаров широкого потребления; перепрофилирование бизнеса из дистрибуции в кейтеринг, ритейл).
    • Использование собственных преимуществ (знание российского потребителя, быстрое реагирование на изменение требований — Дмитрий Филaтoв, управляющий компании «Петросоюз», производство пищевых продуктов, знание местного рынка, быстроту реакции на изменения — Oлeг Тиньков глава компании «Дарья»).
    • Создание сильного брэнда (Юрат Сафаров, PriceWaterHouse Coopers).

    Как пример предупреждения риска потери финансовой устойчивости можно привести слова Игоря Ковпака, директора ЗАО «Супермаркет «Кировский» (Екатеринбург), объединяющего более двадцати магазинов: «Ежедневный оборот нашего супермаркета — более 200 тыс. долларов. Мы ни разу не воспользовались кредитными ресурсами, хотя открытие каждого магазина требует около миллиона рублей. Такие оборотные средства мы всегда находим. Не хочется попадать в зависимость к банкам». Хотя боязнь кредитов — следствие привычки и недостатка аналитической информации о состоянии собственного бизнеса. Ведь если ставки за кредит приемлемы (меньше собственной рентабельности), такое заимствование позволит наращивать обороты и отдачу на собственный капитал.

    Для разделения риска (50%:50%) и применения традиционных схем финансирования у большинства российских капиталоемких предприятий нет стабильных оборотов и кредитных историй, не хватает собственного капитала и имущества для залогов Павел Удилов, генеральный директор завода строительных материалов «Полимер»: «Инвестиционные кредиты нужно давать под бизнес, так как предприятиям закладывать нечего — цех продать трудно, а оборудование как правило изношено». Необходима методика качественной оценки бизнеса, определяющая платежеспособность заемщика и риски кредитования.

    По мнению Александра Идрисова, старшего партнера компании «Про-Инвест-Консалтинг» российская экономика остро нуждается в эффективной системе рискового финансирования.

     Финансовые инвесторы — владельцы рискового капитала вкладывают обычно в компании, обладающие потенциалом роста и квалифицированными менеджерами, отличающиеся прозрачностью бизнеса с тем, чтобы через 4-7 лет продать акции по более высокой цене.

    Проблемы венчурного финансирования в России связаны с тем, что для обеспечения прозрачности необходимо разделение налоговой и финансовой отчетности, а для беспрепятственного выхода из бизнеса требуется развитый рынок ценных бумаг, активные инвестиционные фонды, система государственных гарантий для выкупа акций.

    Наиболее надежное средство от угрозы финансовой несостоятельности, по мнению зам директора московского офиса компании The Boston Consulting Group Станислава Цырлина, для компаний, уже достигших определенного уровня развития — это финансирование посредством акционирования. В этом случае помимо благоприятной структуры капитала предприятие получает надежный механизм контроля. Акционеры контролируют менеджмент, заставляя взвешивать каждый шаг.

    Риск снижения ликвидности в связи с переделом сфер влияния на российском фармацевтическом рынке беспокоит председателя совета директоров «Аптека Холдинг» Михаила Орлова.

    Его не радует разорение крупных дистрибьюторов — компаний «Инвакорп-фарма» и «Вита+», хотя его бизнес и растет за их счет.

    «Это настоящая трагедия для рынка, — говорит Орлов — Основной капитал в фармдистрибьюции — это отсрочки платежей, которые предоставляют поставщики. Сейчас доверие подорвано, что приведет к сокращению отсрочек и нехватке оборотных средств».

    Реструктуризацию задолженности применяют для минимизации риска в работе с долговыми обязательствами, что касается в первую очередь задолженности перед поставщиками оборудования. Примером могут служить проведенная ОАО «Ростелеком» реструктуризация по несвязанному кредиту «Мерил Линч» на $100 млн.

    — кредитором была предоставлена отсрочка на несколько лет, реструктуризация ОАО «Электросвязь» Республики Бурятия и ОАО «Электросвязь» Кемеровской области с компанией «ИталТел», ОАО «Электросвязь» Республики Карелия с «Сименс АГ», ОАО «Электросвязь» Ульяновской области перед «Искрател» и другие.

    «Портфель бизнеса» как метод управления риском составляли, как показывают исследования McKmsey & Company, наиболее успешные быстрорастущие фирмы, исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятия были разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное «ядро бизнеса» — главный источник прибыли, ожидаемой в короткие сроки.

    Второй горизонт составляют виды деятельности которые могут обеспечить позитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-три года.

    Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые виды деятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии. Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow.

    Задача состоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтов максимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы, поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу.

    Пример управления риском можно найти в проекте новой финансовой стратегии «Газпрома», подготовленном заместителем председателя правления Виталием Савельевым.

    В нем предлагается на основе модели достижимого роста Джеймса Ван Хорна определять максимальный размер продаж с учетом ресурсов корпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширения деятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых (управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансового рычага).

    Важнейшим инструментом минимизации кредитного риска для банков в России в последние годы служил контроль над предприятием. Банковские холдинги создавались для обслуживания узкой группы привилегированных клиентов, связанных со своими акционерами.

    Для такой модели развития банков использовалась распространенная практика сокрытия реальных акционеров, когда невозможно применять ограничения на кредитование связанных заемщиков и инсайдеров.

    Следствием непрозрачной структуры собственности стала атмосфера недоверия, и в последнее время конкуренция заемщиков сменяется конкуренцией кредиторов.

    Диверсификация бизнеса, например сочетание коммерции и производства, помогла многим российским предприятиям выстоять в период финансового кризиса за счет сокращения производственной и расширения коммерческой составляющей деятельности.

    Чтобы ограничить риск заемного финансирования (риск потери финансовой устойчивости) и привлечь собственников, топ-менеджеры компаний в условиях нестабильности на финансовых рынках готовы выплачивать акционерам более высокие дивиденды. Так по решению совета директоров Южной телекоммуникационной компании (ЮТК) на выплату дивидендов направляется до 80% чистой прибыли.

    По мнению аналитиков это вызовет спекулятивный рост стоимости акций ЮТК.

    Между тем каждый доллар, выплачиваемый на дивиденды, уменьшает сумму нераспределенной прибыли, которая могла бы быть инвестирована в новые активы, и снижает стоимость фирмы. Это снижение должно быть компенсировано новой эмиссией акций.

    Поэтому необходимо многовариантно просчитывать, что выгоднее в каждом конкретном случае: кредиты или собственный капитал, высокие дивиденды или накопление прибыли.

    Разделение бизнеса на несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения, широко применяемое российскими предпринимателями, с другой стороны связано с риском снижения управляемости.

    Например, сеть магазинов видеотехники разделена на множество юрлиц — под каждый новый салон. Таким образом основателем компании была решена проблема поиска средств для расширения бизнеса.

    Но по мере роста бизнеса им стало трудно управлять и сейчас речь идет о переходе на другую модель управления собственностью.

    По мнению руководителя инвестиционной компании «Тройка Диалог» Рубена Варданяна «для западных и российских инвестбанков идеальная структура акционерного капитала, когда 40% у менеджеров, а 60% — у финансовых инвесторов. При этом ни у кого не должно быть больше 20% — только так сохраняется полная независимость».

    О риске инвестирования в уставные фонды российских компаний предупреждает Макс Гутброда (компания Baker & MсKenzie): «Проблема состоит в том, что не всегда просто определить прибыль и поэтому приходится инвестировать в те компании, где возможен контроль закупочных и продажных цен. Кроме того, недостаточно развита в России практика принудительного осуществления права на управление, а в случае банкротства предприятия инвестору грозит полная утрата прав вследствие несовершенства механизма банкротства.»

    Пример осознанного принятия риска из рассказа предпринимателя: «На определенном этапе развития, достигнув головокружительных оборотов, многократно увеличив вложенный капитал, партнеры по бизнесу вступили в противоречие о стратегии развития.

    Один из них хотел остановиться на достигнутом, другой настаивал на дальнейшем росте. Компромисса достичь не удалось, и несклонный рисковать партнер вынужден был выйти из дела, забрав свою долю. Рискнувший же добился намеченной цели в одиночку.

    »

    Пример предупреждения риска снижения рентабельности при постановке стратегических задач руководителем фирмы Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), который сказал, что «сферы деятельности, которые не покрывают свои капитальные затраты, требуют проверки» с тем, чтобы во-первых все нерентабельные фабрики были закрыты; во-вторых, обязать топ-менеджеров пересмотреть плановые задания; и чтобы в-третьих, такая ситуация не повторилась в будущем.

    Хенрик ван Пирер ставил целью повысить рентабельность собственного капитала в концерне на 15%. Для этого каждое подразделение должно было окупать ежегодно в среднем как минимум 8,5% своих капитальных затрат, что равносильно удвоению достигнутой в предыдущем периоде прибыли.

    Для предупреждения риска неплатежеспособности, делится опытом заместитель генерального директора по экономике унитарного предприятия «Минскводоканал» г-жа Рубен Taтьянa Aлександровна, первоочередным является оперативный контроль денежных потоков.

    Ее рабочий день начинается обычно с проверки поступлений на расчетный счет, из которых планируются регулярные очередные выплаты и определяются суммы свободных средств для удовлетворения поступивших от руководителей подразделений заявок на финансирование.

    УСПЕЙТЕ ДО НГ!

    Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.

    • Длительность 120 часов за 1 месяц
    • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
    • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
    • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

    Смотреть полную программу

    Чек-лист по увеличению прибыли через закупки и масштабированию бизнеса

    На сегодняшний день любой руководитель понимает, что самый стабильный канал продаж – это государственный заказ. Если ваше предложение по цене выдерживает конкуренцию, вы соответствуете всем установленным законом и извещением/документацией о закупке требованиям, то с вами заказчик заключает контракт.

    Новичкам порой сложно разобраться в огромном количестве нормативно-правовых актов, регламентирующих закупочную деятельность государственных и муниципальных заказчиков, правильно подготовить и направить заявку, своевременно осуществить подписание контракта, корректно отстаивать свои законные прав и интересы.

    Чтобы упростить понимание всех правил участия в закупках, мы создали пошаговую инструкцию в виде правил безопасного участия в тендере.

    А также у вас есть возможность записаться на вебинары для поставщиков от нашего учебного центра  и быть в курсе всех новшеств законодательства!

    Начнем с азов.

    Подготовка к участию в закупках

    Что необходимо поставщику для участия в государственных закупках? Есть несколько ключевых моментов, без которых вы просто не сможете подать заявку.

    Получение квалифицированной электронной подписи

    Электронная подпись – закодированная информация о том, кто подписал электронный документ, полностью равнозначна рукописной.

    Для получения необходимо обратиться в удостоверяющий центр ФНС (бесплатная выдача только для генерального директора юридического лица, который действует от лица компании без доверенности, индивидуальных предпринимателей и нотариусов) либо в коммерческий удостоверяющий центр (для физических лиц и лиц, действующих по доверенности от юрлица).

    Настройка рабочего места пользователя

    Проще всего осуществить согласно инструкции https://etpgpb.ru/supplier/#tab5  (вкладка «Инструкции и регламенты», далее «Секция сайта Закупки 44-ФЗ», файл «Настройка рабочего места»).Либо можно воспользоваться автоматизированными сервисами.

    Регистрация в едином реестре участников закупок (далее – ЕРУЗ) в ЕИС

    Для регистрации необходимо учетная запись в ЕСИА и только после авторизации в данной системе вы сможете осуществить регистрацию нового участника, заполнить все поля регистрационной формы, предоставив сканы необходимых документов (подробный перечень установлен в ПП РФ № 1752 от 30.12.2018). После получения писем от федеральных ЭТП о формировании личных кабинетов и подтверждении аккредитации, вы сможете приступить к участию.

    Не допускается регистрация офшорных компаний.

    Бизнес в ответе: как снизить риски — новости Право.ру

    «Исков о взыскании убытков с директоров становится все больше, а суды удовлетворяют их все чаще», — такими словами открыла тематическую сессию Анастасия Тараданкина, партнер КА Федеральный рейтинг.

    группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Антимонопольное право (включая споры) группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) Профайл компании
    .

    Прежде всего она напомнила, что срок исковой давности по таким искам начинается не с момента совершения конкретных действий, а с момента, когда собственник или новый независимый руководитель о них узнали.

    Практике известны случаи, когда директора могут привлечь к ответственности и через шесть, и через семь лет.

    Анастасия Тараданкина, партнер КА Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Антимонопольное право (включая споры) группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) Профайл компании

    Оснований для привлечения всего два: неразумное или недобросовестное поведение управленца. К неразумному можно отнести отсутствие контроля за компанией: директор не следит за реализацией сделок, за исполнением обязательств перед госорганами. К недобросовестному — совершение действий против интересов фирмы: руководитель выводит активы, начисляет себе большие бонусы.

    Чтобы минимизировать риски, директору, по словам Тараданкиной, следует прописывать в договоре ограничение ответственности, собирать доказательства о предпринятых действиях и их обоснованности.

    Стоит также установить четкое распределение функций между сотрудниками и их зоны ответственности, отслеживать исполнение по крупным контрактам и контролировать риски привлечения компании к ответственности со стороны госорганов, посоветовала спикер.

    После этого участники форума обратились к одной из самых острых тем последних лет — «субсидиарке». Максим Стрижак, управляющий партнер Федеральный рейтинг.

    группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Банкротство (включая споры) (high market) Профайл компании
    , затронул вопрос расширения круга субъектов ответственности.

    Он напомнил, как в декабре 2019 года Верховный суд сначала допустил передачу «субсидиарки» по наследству (дело о банкротстве «Амурского продукта» № А04-7886/2016), а через несколько дней признал соучастниками контролирующего должника лица (КДЛ) его детей, которые получили в дар дорогостоящее имущество (дело о банкротстве «Альянс» № А40-131425/2016).

    Таким образом, по словам Стрижака, в расширенный круг субъектов «субсидиарки» сегодня попадают: лица, получившие в дар или по наследству имущество от КДЛ, члены совета директоров, главные бухгалтеры и аутсорсинговые компании, контрагенты-выгодоприобретатели.

    Сейчас мы все с содроганием ждем, когда же будет какая-то понятная практика по привлечению к субсидиарной ответственности юристов. Сегодня уже есть несколько дел, и со временем их количество будет только расти. Нам нужно быть внимательными, чтобы отделить свою роль от роли КДЛ или роли выгодоприобретателя.

    Максим Стрижак, управляющий партнер Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Банкротство (включая споры) (high market) Профайл компании

    Тему «субсидиарки» продолжил партнер Федеральный рейтинг.
    Антон Сычев, который дал несколько «вредных советов» для топ-менеджеров. По словам эксперта, если руководитель хочет, чтобы его привлекли к субсидиарной ответственности и забрали имущество, ему следует:

    • оставить активы в семье;
    • продолжить деятельность компании на базе другой фирмы из группы;
    • не начинать процедуру банкротства — лучше просто не сдавать отчетность и через полгода ФНС исключит фирму из реестра;
    • не фиксировать свои попытки спасти бизнес;

    Первые две «хитрости», как напомнил Сычев, ВС уже пресек в деле «Альянса» и в деле «Рудгормаша» (№ А14-7544/2014), соответственно.

    Избавиться от долгов, дождавшись исключения из ЕГРЮЛ, по словам эксперта, тоже не выйдет, поскольку сейчас активно развивается внебанкротная «субсидиарка». Что же касается попыток спасти бизнес, их, конечно, нужно фиксировать, чтобы избежать ответственности.

    «Если обсуждаете с банком план реструктуризации, просите протоколы переговоров и сохраняйте корреспонденцию», — привел пример Сычев.

    Советов, конечно, может быть много, но одно нужно понять точно: в настоящее время топ-менеджмент должен быть максимально осторожен.

    Антон Сычев, партнер Федеральный рейтинг.

    «Уголовка» и ее профилактика

    От гражданско-правовых рисков участники сессии перешли к уголовным. Антон Гусев, руководитель практики уголовно-правовой защиты бизнеса Федеральный рейтинг.

    группа Антимонопольное право (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа ГЧП/Инфраструктурные проекты группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Международный арбитраж группа Налоговое консультирование и споры (Налоговые споры) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Транспортное право группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Цифровая экономика группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Комплаенс группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа Международные судебные разбирательства группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Природные ресурсы/Энергетика группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Финансовое/Банковское право группа Частный капитал 2место По выручке 2место По выручке на юриста (более 30 юристов) 5место По количеству юристов Профайл компании
    , вместе с советником юрфирмы Александром Ерасовым обсудили применение ст. 193.1 УК («Переводы на счета нерезидентов по подложным документам») на примере дела «Рольфа». Гусев напомнил, что в 2014 году ООО «Рольф» купила у своей материнской фирмы, которая зарегистрирована на Кипре, акции «Рольф Эстейт» — еще одной компании группы.

    Спустя пять лет правоохранители провели оценку акций и, решив, что суммы не сходятся, возбудили дело по ст. 193.1 УК. «При этом в статье ничего не говорится про стоимость приобретаемого объекта.

    Она предусматривает ответственность за трансграничные переводы по документам с заведомо недостоверными сведениями об основаниях, целях и назначении перевода», — обратил внимание присутствующих Гусев.

    Допустим я хочу внутри группы приобрести стул за миллион долларов. Я подробно описываю этот стул, сообщаю параметры сделки, плачу миллион и покупаю его. В таком случае, в чем я обманываю органы валютного контроля?

    Антон Гусев, руководитель практики уголовно-правовой защиты бизнеса Федеральный рейтинг.

    группа Антимонопольное право (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа ГЧП/Инфраструктурные проекты группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Международный арбитраж группа Налоговое консультирование и споры (Налоговые споры) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Транспортное право группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Цифровая экономика группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Комплаенс группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа Международные судебные разбирательства группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Природные ресурсы/Энергетика группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Финансовое/Банковское право группа Частный капитал 2место По выручке 2место По выручке на юриста (более 30 юристов) 5место По количеству юристов Профайл компании

    Исходя из толкования, которое ст. 193.1 УК получила в деле «Рольфа», под указанную норму может попасть любая трансграничная сделка, поскольку она может быть пересмотрена по стоимости или из-за отсутствия деловой цели, подчеркнул Ерасов.

    Следующим выступил управляющий партнер АБ Федеральный рейтинг. группа Уголовное право
    Вячеслав Феоктистов. Он поделился одним делом из своей практики. Его доверителя — руководителя строительной компании — обвиняют в мошенничестве. Фирма предоставила заказчику промежуточные акты с недостоверными сведениями, а тот их оплатил.

    На самом деле выполнить работы так, как это было прописано в проектной документации, оказалось невозможно из-за конструктивных особенностей здания, пояснил спикер, добавив, что заказчик об этом знал.

    В такой ситуации, по словам Феоктистова, у сторон был выбор: приостановить работу и согласовать изменения в документацию либо подписать промежуточный акт с недостоверными сведениями.

    «Никто не хотел приостанавливать стройку на 20–30 дней, поэтому стороны выбрали второй вариант», –—рассказал адвокат.

    Но, как показало это дело, лояльность заказчика может легко исчезнуть, поэтому в подобных случаях нужно обязательно принуждать контрагента к пересоставлению «первички», предостерег Феоктистов.

    Закрыла сессию партнер Федеральный рейтинг. группа Уголовное право 16место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 41место По выручке Профайл компании
    Мария Корчагина. Она дала несколько рекомендаций, как руководству компании минимизировать уголовные риски.

    Уголовное производство обычно строится на трех «китах»: людях, документах и электронных носителях. Именно от этого и нужно отталкиваться при профилактике «уголовки».

    Мария Корчагина, партнер Федеральный рейтинг. группа Уголовное право 16место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 41место По выручке Профайл компании

    В офисе стоит хранить только документы по незакрытому налоговому периоду, остальные бумаги — в специальном архиве, местонахождение которого должны знать максимум два человека, посоветовала Корчагина, добавив, что оплачивать услуги хранения лучше не со счета компании. Эта мера, по словам спикера, необходима всем компаниям, даже тем, кому нечего скрывать. «Если хранить документы в офисе, то при обыске правоохранители все изымут и тем самым парализуют работу компании», — предупредила спикер.

    Электронную же информацию нельзя передавать с помощью флешек и хранить на самих устройствах — только на иностранных облаках. При этом мастер-пароли к ним должны быть только у внештатного специалиста. Кроме того, следует предусмотреть возможность удаленного отключения доступа, подчеркнула Корчагина.

    И наконец, нужно качественно вести личные дела сотрудников. При увольнении важно фиксировать нарушения трудовой дисциплины, если таковые были. «Это впоследствии сможет объяснить, откуда у экс-работника взялись причины для оговора», — пояснила эксперт.

    Ссылка на основную публикацию